Ansatz für eine erfolgreiche Umsetzung
.
Im Rahmen der Vorbereitung auf Solvency II tritt die Umsetzung der unternehmenseigenen Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung (ORSA) in die zweite Phase. Die Unternehmen müssen zum ersten Mal nachweisen, dass sie die aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen während des gesamten Planungszeitraumes erfüllen. Aufgrund der Planungssicht sind die Erbringung des Nachweises und die Unternehmenssteuerung eng miteinander verknüpft. Daher ist eine erfolgreiche ORSA-Umsetzung mit einer Anpassung der Steuerung verbunden und sollte folglich rechtzeitig starten.
Herausforderungen
Risikostrategie: Im Allgemeinen wird die Einhaltung der aufsichtsrechtlichen Kapitalanforderungen durch Szenariorechnungen nachgewiesen. Aufgrund der Planungs- bzw. mehrperiodischen Sicht treten dabei Risikoereignisse und Gegenmaßnahmen in Wechselwirkung miteinander. Die Interaktion wird wiederum durch die Risikostrategie des Unternehmens bestimmt. Deshalb ist die Risikostrategie den ORSA-Anforderungen anzupassen.
Planungs- und Controlling-Prozesse: Grundsätzlich erfolgen die Szenariorechnungen auf Basis der Planung. Bei knapper Eigenmittelausstattung oder unter prekären Szenarien (z.B. längere Niedrigzinsphase) kann es dabei zu ungünstigen Ergebnissen kommen und somit eine Planrevision notwendig sein. Deshalb sind Planung und Szenariorechnung als iterative Prozesse zu sehen. Um außerdem zu gewährleisten, dass die dargestellten Maßnahmen im Falle von Risikoereignissen auch tatsächlich ergriffen werden, müssen die entsprechenden Trigger in das Controlling eingebaut werden. Also sind auch die Planung und das Controlling dem ORSA anzupassen.
Fehlendes Konfidenzniveau: Innerhalb der Säule 1 von Solvency II quantifiziert das Konfidenzniveau der Solvenzkapitalanforderung (SCR) den Risikoappetit des Unternehmens im Einjahreshorizont. Im Falle einer mehrperiodischen Sicht sind jedoch die Wahrscheinlichkeiten von Szenarien schwer zu ermitteln und somit eine Konfidenzniveau schwierig anzuwenden.
Mannigfaltigkeit an Szenarien: Grundsätzlich erzeugt die Kombination von Risikoereignissen und Gegenmaßnahmen in der mehrperiodischen Sicht eine Mannigfaltigkeit an Szenarien. Um die Planung und das Controlling weiterhin effizient zu halten, sind die betrachteten Szenarien grundsätzlich zu begrenzen. Darüber hinaus sind auch die Iterationen zwischen Planung und Szenariorechnung zu begrenzen.
Ansatz
Randszenarien: Mit Hilfe von Randszenarien kann der Risikoappetit in einer mehrperiodischen Sicht ohne Angabe eines Konfidenzniveaus dargestellt werden. Dabei beschreibt ein Randszenario den Punkt, ab dem das Unternehmen ungünstige Maßnahmen aus Sicht der Anteilseigner ergreifen muss (z.B. Einschränkung der Gewinnausschüttung, Erhöhung des Eigenkapitals) und außerdem negative Solvency II-Kennzahlen resultieren können. Insbesondere grenzen die Randszenarien den Planungsspielraum des Unternehmens ab (siehe Abbildung 1). Werden also die Szenarien vor der Planung festgelegt, dann kann die Planung weitgehend unabhängig von den Szenariorechnungen erfolgen.
Abbildung 1: Szenarioraum
Simulationssystem: Eine vorteilhafte Risikostrategie zeichnet sich durch den größtmöglichen Planungsspielraum für die Geschäftsleitung sowie durch akzeptable Konsequenzen für die Anteilseigner und die Aufsicht aus. Dabei stellt der Risikoappetit ein Gleichgewicht zwischen den unterschiedlichen Interessen dar (siehe Abbildung 2). Um eine solche Strategie zu finden, ist der gesamte Raum von Szenarien und Gegenmaßnahmen auszuleuchten. Dies erfordert wiederum ein Simulationssystem zur automatisierten Berechnung von Szenarien. Das Simulationssystem ist jedoch nicht mit einem internen Modell gleichzusetzen. Es kann sich auf die wichtigsten Merkmale beschränken und mit Faustformel rechnen die von den Fachbereichen vorgegeben werden. Belastbare Szenariorechnungen sind dagegen erst im eigentlichen ORSA notwendig.
Abbildung 2: Risikoappetit
Workflowmanagement-System: Auch wenn die Planung weitgehend unabhängig von den Szenariorechnungen erfolgen kann, sind Planrevisionen und damit erneute Szenariorechnungen (auch aus anderen Gründen) nicht auszuschließen. Außerdem müssen im Controllingprozesses die Szenarien erneut gerechnet werden, falls sich die Geschäftsentwicklung oder die Rahmenbedingungen ändern (Ad hoc-ORSA). Um insgesamt reibungslose, sichere und nachvollziehbare Prozesse zu gewährleisten, ist zusätzlich ein Workflowmanagement-System erforderlich. Darüber hinaus kann das Workflowmanagement-System auch für die anderen Solvency II-Prozesse genutzt und u.a. die quantitative Berichterstattung darüber gesteuert werden (siehe Abbildung 3). Auch sind die derzeit angebotenen Simulations- und Workflowmanagement-Systeme weitgehend ausgereift und teilweise auch relativ preisgünstig.
Abbildung 3: IT-Infrastruktur
Umsetzung
Grundsätzlich sollte sich die Geschäftsleitung vor der anstehenden Planung und dem eigentlichen ORSA die angepasste Risikostrategie von den Aktionären und der Anteilseignern bestätigen lassen, um so den Planungsspielraum im Voraus festsetzen zu können (siehe Abbildung 4). Ansonsten besteht die Gefahr, dass es zu unnötigen Iterationen zwischen der Planung und den Szenariorechnungen kommt und außerdem der Planungsspielraum eingeschränkt wird.
Abbildung 4: Roadmap
Anpassung der Risikostrategie: Zunächst sollte die Geschäftsleitung die Risikostrategie anpassen eine Bestätigung der Strategie durch die Anteilseigner einholen.
Dialog mit Aufsicht: Anschließend kann der ORSA beispielhaft auf Basis der letzten Planung und der angepassten Risikostrategie durchgeführt und die wesentlichen Ergebnisse an die Aufsicht kommuniziert werden.
Durchführung eigentlicher ORSA: Schließlich kann der eigentliche ORSA in Verbindung mit der Planung durchgeführt und der entsprechende ORSA-Bericht an die Aufsicht weitergeleitet werden.
